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流程的胜利

       2012年,我为一家国有企业提供流程咨询服务。客户本身已有相对成熟的“安质环”体系,引进流程管理,一方面是希望顺应管理发展的趋势,另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。

       在我的建议下,客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。

 

       主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件,但由于三个主要参与部门都非常强势,业务过程中不时有矛盾和冲突,制度的落实难以保障。流程优化的策略是:采取跨部门业务研讨分析,模糊部门界限,建立下游环节对上游环节的约束机制,强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程,也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。

       行政采购属于管理和服务性质兼具的典型,复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制,通过增加审核环节规避舞弊风险,并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流,但并未能实质性的改善采购效率,无论是需求部门,还是主管部门,都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是:在横向上构建采购业务主线,从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性;在纵向上建立行政采购的分类分级标准,区分不同行政采购的特征和要求。另外,通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”,既确保操作的规范化和细节要求,倡导“一次性把工作做好”;同时只保留必要的行政审批节点,最大限度的提升流程效率和服务水平。

       费用报销的特点是发生频率高,表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样,报销流程由财务部门制定,层层审核模式可能带来的结果,就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字,出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解,但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是:一、导入预算控制,预算内由部门负责人签批即可,预算外走预算调整流程,将预算控制责任完全下放到各部门负责人,财务只提供指导和监控;二、强化审计机制,在减少线上直接干预的同时,用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况,增加季度预算模式来提高预算可靠性,以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著,员工认同度最高的流程。

 

       上述案例,说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善,可以发挥实实在在的显著作用。

       长期以来,企业的制度管理(或者说内部控制)都停留在约束和控制的层面,那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端,去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现,则带来一种颠覆性的理念,那就是“管理”要服从“价值”,要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程的过程中,客户及其需求被放在最重要的位置予以考虑,并基于价值的观点,来衡量所有过程活动(包括检查、审核等管理活动)的必要性。

       这种以价值来驱动业务设计和管理的新观点,相比起传统的制度体系,和更多用于认证的程序体系,有明显优势:

 

       1)更好的支持战略落地

       战略通常是面向3-5年的长期规划,你不可能天天看着规划来做事情。很多企业战略执行力弱,主要原因就是战略与日常活动脱节。流程是日常活动的主要指导文件,在业务逻辑的表达上,比制度清晰,比程序完整,且便于实现信息化。在流程当中嵌入战略的原则、要求和目标,就能够满足各种业务、管理活动在开展过程中的战略一致性。

 

       2)更好的贯彻企业文化

       协作意识、服务意识、责任意识,这些我们常常挂在嘴边的企业文化理念,是否真的能够在你的企业中生根发芽?有人认为企业文化虚,那是因为你压根没有想过要把它做实。做实不能只停留在嘴巴上和脑子里,必须体现在行动上,所以必须要借助流程这样规范执行过程的工具。基于各种文化理念的要求,定义业务活动必须包含的关键环节,和执行每项任务必须满足的行为标准,这样才可能让企业文化渗透到执行层面。

 

       3)更好的人力资源管理

       首先,不懂业务就无法开展人力资源管理,而要让“外行”变成“准内行”,业务流程的培训和学习是最快捷的方法。

       其次,人力资源的四大关键活动都需要流程的配合。招聘和培训的需求,应源于流程执行所需要的知识和技能要求;薪酬和绩效的设计,应源于岗位在流程执行过程中所承担的任务和责任。

       传统的制度机制,冗长的文字阻碍了人力资源部门了解业务、以及利用业务中的重要信息来高效开展人力资源管理活动。而随着流程的推广,这些问题都将迎刃而解。

 

       4)更好的实现业务优化

       在制度为中心的体系下,要实现业务的优化,相当困难。

       第一,制度中的业务逻辑不够清晰,特别是多个部门共同协作的业务;

       第二,制度之间的关联关系不够清晰,修改一个制度对其他制度的影响难以快速评估;

       第三,制度的好坏一般只能做定性评估,难以作定量评估。

       第四,不利于进行比较和分析,也难以有确切的优化方法。

 

       以上几点,则恰恰是流程的优势。由于采取图形化的表达,同时有相对成熟的规划、设计、分析方法,使得流程在表达业务、分析业务方面更符合人的思维习惯。

       流程的兴起,不是制度管理或者ISO体系理念的简单延续,而是在新的市场环境下,从“卖方市场”向“买方市场”转变过程中的必然产物。更快、更好、更省的满足客户需求,是设计和执行流程的理念基础。流程代表着一种新的管理方式,也代表着一种新的管理思维。流程的出现,使得“管理”可以真正的成为一种战略性的组织资产。

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创建时间:2019-09-20 10:13