流程管理 VS 体系管理

       流程界一个比较热门的话题，就是流程管理与体系管理的关系。

       作为一名流程管理的咨询顾问，我认为体系管理的局限性有以下几点：

 

       （1）体系一般只是门槛标准

       体系达标不代表你优秀，更谈不上卓越。所以，你可以看到通过认证的企业不计其数，但真正产品质量超群、管理能力突出的企业却凤毛麟角。

       由于体系在指导上的普适性，它注定了更适合作为准入阶段的要求，即所谓的最低标准（当然在中国，经常有低于最低标准的产品也进入市场，这是一个市场管制的问题）。企业成熟后不能满足于通过认证，势必要用高于体系的标准来要求自己，对于那些追求优秀、乃至卓越的企业更是如此。

 

       （2）体系文件带来管理上的“多张皮”

       体系通常只聚焦经营管理的一个方面，比如ISO9001关注质量，ISO14001关注环保，ISO18001关注职业健康。但其实企业的战略选择通常是一种竞争要素的平衡，比如在质量、交期、成本、创新等方面，选择最合适企业能力和资源约束的策略。所以只聚焦单一方面的体系管理在战略思维下，难免有着系统性不足的问题。

       其次，由于体系本身不能脱离具体的经营运作活动，那么当一个业务活动，比如产品制造，即涉及质量、又涉及环保、还涉及职业健康时，这个活动的执行过程就会在多套体系文件中都有阐述，而由于管理焦点不同，多套体系文件中对同一业务活动的描述可能还不尽相同。这种重复性的描述，使体系文件之间产生冲突的可能性变大，此外还会增加文件维护的难度。

       而多套体系文件的存在所带来的最严重问题，就是使执行变得更为困难。试想一项工作有好几份指导文件，就好比打仗时有两个不同思路的指挥官，势必增加基层员工理解和掌握工作标准的难度，也就增加了执行的复杂度。“多张皮”的管理带来的结果通常就是没有任何一个体系的要求得到彻底的落实，这也是体系文件难以有效执行的主要原因之一。

 

       （3）体系文件通常是为了认证而编写

       我不确定是否这是中国的特有现象，或者是在国内特别的泛滥，总之在我所接触的范围内，“认证”似乎已经变成一种极其低端的服务。企业会倾向于用很短的时间完成体系文件的编写并通过认证，更有甚者，希望直接花钱购买，或请他人代笔。这些体系文件的结局最后可想而知，一定是睡在书柜里。

       在大多数企业中，体系文件的编写过程一般缺乏跨部门的讨论分析，更缺乏执行者、供应商和客户的积极参与。各种操作细节没有准确完整的描述，表单没有根据业务经验进行最大限度的优化，过于强调控制而忽略操作者的工作习惯，都可能导致体系文件的可操作性难以得到保证，这是体系文件难以有效执行的主要原因之二。

 

       （4）体系文件一般缺乏真正的责任机制

       体系文件的封面上，一般有若干人签字，但你很难说这些人在体系文件失效时真的会承担什么责任，何况通常最后一个签字的必然是总经理。

       另一方面，即使有问责机制，那些表面承担责任的人并不一定真的能够影响文件的更新或再设计。如果没有足够的身份和授权，没有规定的时间投入和行动要求，只是简单定义责任人的行为，并不能使得体系文件的监管得到改善。而一旦监管失效，就不可能存在有效的数据采集和量化评价，持续改善就只能是一个“梦想”了。

 

       那么流程管理呢？在介绍流程管理的优势前，我认为有必要澄清的是，流程管理并不能取代体系管理。体系管理就好比职能管理一样，它代表一个专业领域的标准和规范，我们不能说有了流程管理之后，就不需要人力资源管理了。所以，流程管理的作用将主要体现促进体系间的融合，即以流程作为载体，实现从“多体系分离模式”到“一体化管理架构”的转变。

 

       （1）与战略的衔接

       企业可以基于战略和业务发展的需要、以及对标的成果，来设计和优化流程，这个是和体系管理很大的区别。在设计流程的时候，你完全可以考虑新的商业模式或运作模式；但在设计体系文件的时候，很少有人这么做（因为体系只关注某一个方面）。

       所以，流程管理不只是关注规范性，还强调客户需求满足和价值创造。优秀的流程是以客户的视角来引导业务的分析和优化，而体系管理大部分还是以管控为目的。

       因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比体系的基本性要求站的更高，看得更远。

 

       （2）系统性的控制

       流程管理强调业务过程的“端到端”，并且关注流程之间的接口，设计流程时通常是从需求产生的起点分析到需求满足的终点，并用文件对全过程进行定义和规范，所以你可以把流程管理看成是在“线”和“面”上进行管理（多个流程通过接口关联成网状，就可以视作“面”了）。

       而体系管理关注的更像是“点”，比如哪些活动可能影响产品质量的，那么就制定相应的文件。首先，这些“点”会比较零散；其次，即使在一个体系内部，体系文件之间的逻辑关联性并不是非常清晰。

       “线”和“面”上的统筹管理，与“点”上的局部管理相比，大局观的差异性显而易见。

 

       （3）“一张皮”的管理模式

       事实上，每个体系管理中都会关注过程管理，程序文件的结构中也确实包括流程这个组成部分。所以，流程可以作为各种体系融合的基础。

       把流程作为基础的过程表达工具，在其中嵌入质量、环保、职业健康等多种标准，就可以实现多套体系文件“合而为一”的效果，便于执行和监控。未来即使有更多的体系管理要求（如全面预算体系、风险/内控体系），都可以采取“嵌入”的做法，始终保持管理的“一张皮”。

 

       （4）专业化的分析和设计方法

       流程在规划、诊断、设计、优化、评价方面都有很多成熟的方法或工具。这些方法和工具能让流程设计的更加贴近实际业务，同时对跨部门接口和细节内容表达的更完整、清晰，对流程的可操作性有显著的帮助。在流程管理的指导思路下，也更容易促进知识和经验的积累。